3.7 短期决策（Short-term Decisions）

本章回答什么

• 短期经营选择中，哪些未来现金流才是真正相关的？
• 特殊订单、自制外购、瓶颈资源和停产决策为什么都遵循同一个增量逻辑？
• 即使数字看起来很清楚，为什么机会成本和定性因素仍然重要？

学习目标

读完这一页后，你应该能够：

• 用“未来且不同”筛选短期决策中的相关收入和相关成本。
• 分析特殊订单、自制外购、停产和瓶颈资源分配问题。
• 把定性因素和机会成本写入决策建议，避免只看账面成本。

业务场景

企业有闲置产能，客户提出一笔低价特殊订单。财务系统显示单位完全成本为 70 元，而客户只愿意出 60 元。管理会计要判断：这 70 元里哪些会因为接单而新增？哪些固定成本无论接不接都存在？是否会挤占正常销售？这就是相关成本分析的核心。

在主线中的位置

• 这一章属于 管理会计 -> 决策与投资。
• 建议先读绩效评价。
• 读完后可以接着进入资本预算。

短期决策的核心只有一句话：

如果选 A 而不是 B，哪些未来现金流会改变？

这就是相关成本分析。

3.7.1 判断规则

只考虑：

• 未来会发生的
• 且在备选方案之间不同的

不考虑：

• 沉没成本
• 不会随方案改变的共同成本

3.7.2 自制 / 外购

比较自制和外购的相关成本。

自制时常见的相关成本包括：

• 直接材料
• 直接人工
• 变动制造费用
• 可避免的固定成本

已经发生且不会改变的历史成本，不应纳入比较。

3.7.3 特殊订单

如果企业有闲置产能，特殊订单通常就是“增量收入 vs 增量成本”的问题。

最低逻辑：

增量收入 > 增量成本

如果不会挤占原有销售，很多固定成本就不相关。

3.7.4 瓶颈资源分配

当资源有限时，要比较每单位瓶颈资源能带来多少贡献毛益。

每单位瓶颈资源贡献毛益 = 单位贡献毛益 / 每单位资源耗用量

谁的单位瓶颈资源贡献更高，就优先生产谁。

3.7.5 停产 / 继续生产

不能只看某产品线“账面上亏不亏”。 要看停掉它之后，能节省多少可避免固定成本，以及会损失多少贡献毛益。

3.7.6 定价

短期定价通常会参考变动成本加成； 长期定价必须覆盖全部成本并达到目标收益。

3.7.7 课堂例题：自制还是外购

资料：公司每年需要零件 10,000 件。自制单位变动成本 18 元；专属设备维护费 40,000 元若外购可避免；共同固定成本 60,000 元无论方案如何都会发生。供应商报价 24 元/件。

结论：仅看相关成本，自制低 20,000 元。但最终建议还要考虑供应质量、交期、产能是否有其他更高价值用途。

3.7.8 常见错误

• 把沉没成本当成决策依据。
• 忽略机会成本，尤其是瓶颈资源场景。
• 把无法避免的共同固定成本当成相关成本。
• 只看数字，不看质量、声誉和供应风险。

3.7.9 快速检查

1. 为什么沉没成本不相关？
2. 碰到机器工时瓶颈时，应该用什么指标排序产品？
3. 特殊订单至少要覆盖哪两类增量？

下一章

本章处理短期方案比较；下一章把决策时间拉长，加入货币时间价值和长期现金流风险。继续读资本预算。