现金预算与收付款时间
现金预算预测未来何时收款和付款，历史现金流量表说明已经发生的现金变动，利润表则反映确认的收入和费用。阅读时，既要分清它们针对哪个期间，也要分清所列金额是现金收付还是收入费用。
下面通过例题，把收付款时间表、逐月现金余额和融资需求连起来。这一原创 Harbour 预算情景与报表案例相互独立，请只使用本页提供的期初余额。
先理解时间表的作用
销售预测说明销售在哪个月发生，收款计划则把这些销售额放到实际预计收款的月份。信用期使两个时间点分开，购货与供应商付款也有同样的关系。这里还要区分购货额与销售成本：付款条款针对购入的货物，销售成本反映的则是已经出售的存货。
把收付款放入恰当的月份后，再将剩余现金结转到下个月。因此，某个月净流入为正，也可能还不够弥补以前的短缺。融资安排是在此基础上的下一步：它改变现金和借款，同时保留原有收付款计划，便于看清缺口来自哪里。
1. 预测与假设
金额均为英镑。每月销售额的 40% 当月收现，60% 在下月收取；每月购货的 50% 当月支付，另 50% 下月支付。假设没有更早的应收应付、坏账、退货或其他收付款。
| 预测项目 | 12 月 | 1 月 | 2 月 | 3 月 |
|---|---|---|---|---|
| 销售额 | 20,000 | 30,000 | 36,000 | 40,000 |
| 购货额 | 12,000 | 18,000 | 22,000 | 24,000 |
| 其他经营现金付款 | — | 8,000 | 9,000 | 10,000 |
| 支付设备款 | — | 0 | 18,000 | 0 |
1 月初现金为 £5,000。其他经营付款包括工资、租金等经营现金支出，不包括另行计算的供应商付款和设备款，也不包含非现金的折旧。忽略税款、利息和融资费用；这是练习假设，不代表真实借款没有这些成本。
阅读每张表时，把现金收付追溯到产生它的销售或购货月份。OpenStax 的财务预算章节进一步解释收款、付款与融资计划之间的联系。
2. 收款和付款
时间表答案
| 现金项目 | 1 月 £ | 2 月 £ | 3 月 £ |
|---|---|---|---|
| 本月销售当月收现 | 12,000 | 14,400 | 16,000 |
| 收回上月赊销款 | 12,000 | 18,000 | 21,600 |
| 收款合计 | 24,000 | 32,400 | 37,600 |
| 支付本月购货款 | 9,000 | 11,000 | 12,000 |
| 支付上月购货款 | 6,000 | 9,000 | 11,000 |
| 供应商付款合计 | 15,000 | 20,000 | 23,000 |
| 其他经营付款 | 8,000 | 9,000 | 10,000 |
| 设备款 | 0 | 18,000 | 0 |
| 付款合计 | 23,000 | 47,000 | 33,000 |
1 月的收付款表包括 12 月形成的 £12,000 应收账款和 £6,000 应付账款。3 月末仍有 £24,000 的 3 月销售款未收，£12,000 的 3 月购货款未付。虽然销售或采购发生在 3 月，这些尚未收付的款项并不属于 3 月的现金流量。
3. 未融资情况下的现金状况
新增融资前的现金预算
| 项目 | 1 月 £ | 2 月 £ | 3 月 £ |
|---|---|---|---|
| 期初现金／未融资头寸 | 5,000 | 6,000 | (8,600) |
| 收款减付款 | 1,000 | (14,600) | 4,600 |
| 期末现金／未融资头寸 | 6,000 | (8,600) | (4,000) |
负数表示尚待解决的资金缺口，并不意味着银行已经批准透支。3 月净现金流为正，虽然缩小了缺口，却还不足以补足此前累计的短缺。
4. 单独编制融资安排
本例假设企业可以按需借款，期初借款为零，管理层要求每月末至少保留 £3,000 现金。现金不足时，借款补足至该下限；超过下限的部分用于还款，还款额不超过尚欠本金。仍按前述假设忽略利息和费用。实际安排融资时，还要核实可用额度、契约条件和月内付款日期。
融资计划
| 项目 | 1 月 £ | 2 月 £ | 3 月 £ |
|---|---|---|---|
| 已考虑前月融资的期初现金 | 5,000 | 6,000 | 3,000 |
| 收款减付款 | 1,000 | (14,600) | 4,600 |
| 本月融资前现金 | 6,000 | (8,600) | 7,600 |
| 新增借款 | 0 | 11,600 | 0 |
| 偿还本金 | 0 | 0 | (4,600) |
| 期末现金 | 6,000 | 3,000 | 3,000 |
| 期末借款 | 0 | 11,600 | 7,000 |
为维持最低现金余额，2 月需要借入 £11,600，仅借 £8,600 还不够。3 月应以融资后的 £3,000 作为期初现金，不能再沿用未融资表中的 −£8,600。
5. 自行重算未融资预算
下面的可选代码复算第 3 节。修改现金销售比例或设备付款，先解释收付款时间的变化，再重新安排融资。这是仅覆盖三个月、赊销赊购均延后一个月的教学模型。
逐月现金收款与付款
输出中 receipts 是收款，payments 是付款，net 是当月净流量，unfunded closing 是未融资的期末头寸。先预测结果，再运行核对。
6. 延迟回款练习
2 月原应收回的 £18,000 赊销款中，有 20% 延至 3 月到账。其他收款、付款和融资假设不变。重算收款、2 月借款和 3 月还款。延迟是否改变 1–3 月收款总额？
参考反馈
£3,600 从 2 月移到 3 月，两月收款分别变为 £28,800 和 £41,200。2 月净现金流为 −£18,200，融资前现金 −£12,200，要达到 £3,000 下限需借 £15,200。3 月净现金流为 £8,200，可还款 £8,200，期末现金仍为 £3,000，借款仍为 £7,000。
季度收款总额仍是 £94,000，但借款峰值增加了 £3,600。实际借款若涉及利息或费用，即使收款总额不变，总成本也可能变化。因此，只看季度合计会漏掉 2 月的融资需求。
7. 从例题中归纳什么
企业期初有 £10,000，当期净流出 £3,000，期末仍有 £7,000：正的余额可以与负的流量同时存在。反过来，第 3 节的 3 月是正流量和负的未融资头寸。两者都不能直接说明利润。
延迟回款的变式单独展示了时间的影响：收款总额相同，部分现金晚到账，仍会提高借款峰值。总结现金预算时，应说明缺口何时出现、金额多大，以及由什么假设推动。如果建议推迟向供应商付款，应先考虑约定的付款条款；即使预计月末有现金结余，也仍需检查月内是否可能短缺。
延伸：增长为什么可能占用现金
如果企业需要先支付购货款和工资，之后才能收回客户欠款，扩大销售就可能增加经营循环中占用的现金。销售额增长本身不足以证明企业有能力为增长提供资金，具体影响还取决于利润率、存货、付款条款和扩张时间。
可以用营运资本比率检查收付款假设，再把这些假设放回月度计划。比率概括周转情况，时间表指出缺口位置。对于长期项目，资本预算还会进一步追问：按选定折现率计算，未来增量现金流在当前值多少？