2. 计划与控制
绩效评价
Performance Measurement
3.6 绩效评价（Performance Measurement）
本章回答什么
- 绩效指标为什么必须和责任中心真正可控制的事项匹配？
- ROI、RI 和 EVA 各自强调了什么不同角度？
- 为什么除了会计数字，还必须加入非财务指标？
学习目标
读完这一页后，你应该能够：
- 区分成本中心、收入中心、利润中心和投资中心的评价口径。
- 计算并解释 ROI、RI 和 EVA 的管理含义。
- 为一个责任中心选择财务和非财务指标，避免短期行为。
业务场景
集团要求各事业部提高 ROI。某事业部经理拒绝一个 NPV 为正的新项目，因为项目会拉低本部门当前 ROI。这个场景说明：指标会影响行为。绩效评价不仅要算得出，还要设计得公平、可控，并与长期价值一致。
在主线中的位置
绩效评价的本质，是把战略转成可观察、可追踪、可激励的行为。 如果指标选错，管理层就会去优化指标本身，而不是优化企业。
3.6.1 责任中心
| 类型 | 主要控制内容 | 常见指标 |
|---|---|---|
| 成本中心 | 成本 | 成本差异、效率 |
| 收入中心 | 销售收入 | 销售增长、毛利率 |
| 利润中心 | 收入和成本 | 营业利润 |
| 投资中心 | 利润和资产 | ROI、RI、EVA |
评价前先看控制权归谁。 如果指标超出责任中心控制范围，评价就不公平。
3.6.2 投资回报率（ROI）
ROI = 营业利润 / 平均经营资产
还可以拆成：
ROI = 营业利润率 × 资产周转率
这样你就能看出 ROI 变化到底来自利润率，还是来自资产使用效率。
例子
- 营业利润 = 400,000
- 销售收入 = 5,000,000
- 平均经营资产 = 2,000,000
则：
- 营业利润率 = 8%
- 资产周转率 = 2.5
- ROI = 20%
3.6.3 剩余收益（RI）
RI = 营业利润 - (要求报酬率 × 平均经营资产)
RI 关注的是：该部门是否赚到了高于最低要求的那部分收益。
如果要求报酬率是 12%：
RI = 400,000 - (12% × 2,000,000) = 160,000
RI 的一个优点，是不容易像 ROI 那样引发“拒绝好项目”的短期行为。
3.6.4 经济增加值（EVA）
EVA = NOPAT - (WACC × 投入资本)
EVA 更接近“是否真正创造价值”的问题，因为它考虑了全部资本成本。
3.6.5 平衡计分卡（BSC）
财务指标是重要的，但它们通常是滞后指标。 平衡计分卡会再加上能驱动未来结果的前导指标。
常见四个维度：
- 财务
- 客户
- 内部流程
- 学习与成长
每个维度都要问：
- 目标是什么？
- 用什么指标衡量？
- 目标值是多少？
- 通过什么行动改进？
3.6.6 常见错误
- 用 ROI 评价并不控制资产的责任中心。
- 只看 ROI，不看是否出现了低估投资的倾向。
- 只看财务结果，不看质量、交期和客户留存。
- 平衡计分卡指标过多，最后失去重点。
3.6.7 快速检查
- ROI 可以拆成哪两个部分？
- 为什么 RI 比 ROI 更适合长期投资判断？
- 举一个非财务指标，并说明它为什么重要。
参考答案
- 营业利润率和资产周转率。
- 因为 RI 看的是绝对超额收益，更不容易因为“比例下降”而拒绝好项目。
- 例如准时交付率或缺陷率，它们会影响客户满意度和未来收入。
下一章
本章强调指标如何引导行为；下一章进入具体经营选择，用相关成本分析做短期决策。继续读短期决策。